大量隐形成本在酒店策划、筹备的前期就已经“埋下”，就像隐患一样!最要命的是，前期的隐形成本会固化、沉淀下来，不可更改或很难更改。深刻影响之后的运营收益。酒店的隐形成本是指投资方、酒店管理方没有意识到、没有发现到而产生的成本，致使经营业绩很差。

本文分策划定位期、筹备期和运营期三个阶段来阐述隐形成本的危害。

  

一、酒店开业前“预留”的隐形成本及解决办法

  

有人会问：哪有酒店在开业前给自己“预留”隐形成本?那不是“缺心眼”嘛!但是，确有酒店在开业前给自己“预留”了大量的隐形成本。这一点，从开业后的运营情况，就可以显现出来。

  

现象一：生意很红火，但年底一核算，却没有达到应有的、预期的利润;

  

现象二：不搞营销活动，就没生意;搞几天活动就红火几天;活动一完生意照旧冷清。

  

现象三：相反的例子，有的酒店没有几个营销人员，却生意火爆，天天爆棚!

  

为什么会这样?

  

其实，酒店的隐形成本，从早期的策划、定位期，就开始出现了。酒店赚钱与否、成功与否，前期的“定位”与“策划”占一半成份!

  

问题出现在以下几个方面：

  

(一)投资商(老板)角度造成的隐形成本

  

投资商(老板)大多个性张扬，能力过人，在其它行业取得过骄人业绩。往往会认为自己消费过多个酒店、多种酒店，就懂得酒店、了解酒店，便会以自己对酒店表象的经验来投入。

  

应该说，很多老板是聪明的，对问题有自己独到的见解和眼光，直觉也很准。但是，现代酒店业是一个超级复杂的系统工程，没有经年累月的学习与经验，是没有人可以掌握、可以驾驭。而有些时候，简单的模仿、照搬，未必会使酒店成功。

  

如果没有科学、准确的早期定位、策划、市场可研，分析并准确把握当地客源市场以及未来五年、十年、二十年的客源市场变化，找准目标客源市场，甚至拿出领先五年到十年的规划设计方案及产品，那么，酒店必败无疑。这样的投资失败，成本是巨大的。是积重难返的。

  

1、定位错误造成的隐形成本

  

如果酒店周边的目标消费群，与酒店客房数和餐厅餐位数的容量不匹配，势必造成每日客房大量闲置，餐厅就餐人数稀稀拉拉，造成资产浪费。这需要精准的市场调研与客源的测算。

  

我们遇到这样的案例，在一个200多万人口县级市，要建近200米高的摩天大厦。这样偏远、落后的地区，没有多少外来流动人口，如何会有这么多的客源!开房率、餐位上座率都达不到，造成资产大量闲置。浪费是多么巨大!

  

还有一个人口44万的农业型县级市，也要投资3亿元建造大型温泉酒店，投资方还要6年收回投资。这样不顾具体客源容量，盲目跟从政府政绩要求而上马的项目，如何可以赚钱?

  

当然，地价的升值是必然的，最后因地价升值因素投资商还是会有收益的。但就酒店经营本身而言，那是必亏无疑。

  

我们还遇到这样一个温泉酒店：温泉部分建造的很完备，服务设施齐全，也比较领先。但是与之配套的客房和餐厅的装修很差，档次大打折扣，好像十年前常见到的水平。根本是脱离时代，落后于时代。来的客人一进客房和餐厅，大失所望，感觉花费不值。客人不再来第二次。

  

这就是定位差距造成的成本浪费。

  

2、位置偏差造成的隐形成本，是与投资商(老板)紧密相关的另外一个隐形成本。

  

诚然，很多情形下，建造酒店的位置，不是随心所愿的，往往会因房地产项目地块的位置而定。然而，一位酒店业巨擎曾说过，酒店第一是位置，第二是位置，第三还是位置。没有正确的位置，会给酒店日后的经营带来麻烦。

  

因为酒店的经营特点，是有辐射圈的。就是一家酒店的客源市场，绝大部分来时来自于酒店周边的。按车程计算，半小时消费圈为基础消费群;一小时消费圈为争取消费群;三小时消费圈为机会消费群。好的位置自会带来大量的客源。

  

(二)建筑设计师的角度

  

很多建筑设计师工作数年，经验确实很丰富;但对酒店知识却没有长进，也不去学习。拿到他们设计的结构图，往往会有以下感觉：

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---结构简单，思路老旧。缺乏创意，照搬照抄。比如，酒店外观乏味，丝毫不吸引人眼球;要不就是拿项目所在地地名的拼音字头，变形成酒店外观的形状;要不就是照搬照抄，看迪拜有一个帆船酒店，咱们依葫芦画瓢，也造一个帆船酒店。

  

这样没有创意的酒店，是一种设计的失败，它不会吸引客户的眼球，不会引起消费欲望，不会成为地标建筑，没有生气，引不起话题，出不来新闻点(好的建筑设计，会成为新闻热点，这显然是免费的广告，比如“空中游泳池”，会频繁出现在新闻上，以及专业网站和报刊上，让人称赞与称道)

  

这是一种设计成本。不懂酒店，该有的功能分区却没有，不该有的却很多。

  

先说不该有的例子：如在设计之初，没有进行可研及策划定位，会议型的酒店，会议室的位置留有大量的柱子，如森林一般。这样的设计，怎么做会议室、多功能厅?

  

再比如，酒店的后台功能，根本没有考虑设计进去。没有员工餐厅，没有员工更衣区，没有员工洗浴区(没有对员工的关爱，会增加员工的情绪成本。没有满意的服务员，就不会有满意的客人)。

  

没有酒店采购收货区及运输线路、存储位置;没有设计酒店总仓及运输线路;洗衣房远离锅炉房而增加蒸汽输送成本，等等。都要酒店管理团队进入后去挖空心思地整改，既达不到规范的要求，又多出很多成本。

  

有的酒店外观很漂亮，但仅止于外观漂亮，内部功能分区、服务流线、客行流线的设计一塌糊涂，很不专业，实用性很差。比如，某酒店客人去往会议室的路线经过好几个拐口、通道，指示牌不清楚，又没有服务员指示，客人找不到要去的会议室，搞的客人极为光火。这样的会议客户，接一个，失去一个，绝不来第二次。

  

这是规划设计失败造成的成本。

  

还有工程部值班室，能不能运用楼宇智能化、数字化系统，让工程部水电、视频等弱电系统，中央空调机房等的值班，集中在一个地点。这样，会减少人力成本的浪费。锅炉房与洗衣房距离遥远，增加了管道输汽距离，加大建造成本及损耗成本。

  

再比如，卫生间淋浴的地漏和排水管狭小，客人淋浴时地面有大量水堆积，甚至盖过脚面。这样的洗浴体验，让客人多么难受!酒店已经投入运营，这样的设施情况，怎么能再去修改、整治?

  

(三)装饰设计师角度

  

很多设计师并不熟悉酒店的经营管理和顾客需求，也不以满足酒店经营管理和客人消费需要为设计理念，他们的设计往往只从酒店投资人的角度思考问题，以能够达到老板(投资人)的满意为最终设计目标。其结果一是许多设计项目老板满意，客人却不满意。比如，有的客房面盆板下面的设计的三个抽屉，客人可能一次都不会使用，反而增加了成本。

  

由于内部功能规划不到位，酒店开始运转后就要开始敲敲打打，不断地形成不该花费的改造成本或“二次投入”。其中很主要的原因在于设计师的工作经验不足，设计图纸过于轻率和简单，如没有高度重视酒店客房的设计，只当成是标准图例的简单组合，客房家具等也都没有进一步的详细配套设计。

  

还有，设计师落后装饰理念造成的成本。

  

“轻装修，重装饰”，是新型的装修设计理念。就是把重点更多地用在酒店装饰品营造氛围上，而不是用在墙面、地面、天花上。任何建筑装修都是有折旧的，酒店装修折旧期7到10年，贴在墙面、地面、天花上的材料就要拆掉、翻新。而做为装饰的艺术品，却可以继续使用;有的艺术品还会因为时间而增值。

  

“轻装修，重装饰”并不是所有地点都如此，对于大堂，贵宾区等场所，肯定要重点装饰，要体现风格，体现个性，出光出彩。

解决办法——四方聚首，初期同谋。

  

四方指“投资方”、“酒店顾问管理方”、“规划设计院”和“建筑设计院”。

  

四方在酒店项目立项之初就聚合在一起，共同确定未来酒店的市场定位、目标客源市场、酒店星级档次、外观设计、环境设计、酒店经营项目、内部功能分区、运营项目的比例搭配、内部的服务流线、客务流线、设备流线，等等。

  

就酒店设计本身来说，其分工是极其精细的。有规划、市政、金融、酒店公里顾问机构、市场、设备、消防、灯光、音响、室内建筑、装饰、艺术等至少十几个门类的专家和专业技术人员来参与设计。

  

更要有酒店顾问、管理专家的先期介入。建一家酒店涉及到的用品、设备和材料多达数万种，每一种都要有精通的行家来选择和处理。

  

酒店设计包括功能布局及功能分区设计、总体规划与设计、建筑设计、内外景观及园林设计、室内装修设计、机电与管道系统设计、标志系统(VIS)设计、交通组织设计、管理与对客服务流线(程)设计等内容。四方协同，共谋共图，才能出合格的产品。

  

二、酒店建造期的隐形成本

  

(一) 施工方偷工减料、以次充好，加上监理不力，造成大量的隐形成本。

  

尤其是隐蔽施工的项目。

  

最典型的是一家酒店的走廊，在施工时吊顶里面暖气管道外包裹的保温棉，达不到参数要求，用料薄了，一到冬季，就向吊顶背面滴水，致使吊顶材料变形、发霉，味道熏的客人掩鼻而过。最后吊顶完全变形，只好关闭楼层进行重新装修。同时水滴在地毯上，地毯也发霉、变形。;这样一折腾，浪费大量资金，还丢失大量客户。真真正正的得不偿失。

  

(二)工程筹建成本的控制是门很深的学问，有一下几个关键点：

  

最关键阶段：一般来讲业主对设计的控制是工程造价控制的关键阶段;

  

次关键阶段：即预算和施工图仔细审核，只有非常清晰的预算和施工方案预先控制，才能打下造价控制的根本;

  

最后控制阶段：才是施工过程的监控(包括进度和质量控制)，在工地现场特别还要控制施工方案、图纸的修改及施工联系单的数量，这些往往是施工单位容易钻空子的地方。

  

特别关注点：尤其是我们很多老板和管理者喜欢在现场临时修改设计，这其实是为施工队提供了最好、最有力的大量增加联系单的依据，也往往是甲方现场管理人员没法控制造价的源头，这也常常是最后工程大大超预算的源头。

  

酒店是所有物业建设过程中最复杂和难以控制的，借鉴国内外先进的管理经验和科技，可以帮助我们大大降低建设造价和营运费用，达到投资回报最佳效益。

  

(三)筹备期设备采购的隐形成本

  

且不说采购人员的回扣吧，这是需要一种机制去控制的事。先说说别的。比如马桶，3.5升水可以冲的很干净，为什么要选6升水的马桶呢?经年累月要白白耗费多少水!

  

房间射灯能不能多选LED的?有的酒店选的射灯，能把躺在床上的客人烤出汗。这种浪费，看到了吗?开业前印刷了大量表格，种类繁多，开业后大多没有使用，躺在仓库里。能不能采用网络采购，透明化采购，降低采购成本?

  

三、酒店运营期的隐形成本

  

运营期的隐形成本真是太多了，只要细细观察，能发现很多。

  

1、骨干员工的流失：

  

骨干员工确实也是员工，但骨干员工的作用是很大的。业务上独当一面，还是酒店工作的重要依靠对象，而且骨干员工都有培养前途。他们的流失，绝对是酒店的损失。

  

员工流失再招新手培训，酒店往往要多付出34%的成本。这种成本，酒店往往看不到。员工不是财务报表上的成本数字，而是酒店的资源。有了这样的观念，就会从另外的角度看待员工管理工作。

  

中国最成功的因善待员工而产生巨大生产力的案例，就是大家熟知的海底捞火锅。不用我赘述，大家都很知道海底捞的很多例子。海底捞最值得称道的是因为善待员工而使员工产生了巨大的动力(主动力)，从而为海底捞带来了巨额的经济效益。这种“良性循环”的酒店管理模式，是最节约成本的。

  

而很多老板自以为聪明的管理办法，往往扼杀了员工的主动性和能动性，员工消极怠工，不会善待客人，致使客人流失。员工因情绪受挫，为找补偿的平衡，偷拿酒店客用品，造成酒店大量成本流失，利润下滑。

  

酒店企业留住人才，无外乎分为三大方面：薪资留人，晋升制度留人，感情留人。

  

2、情绪成本：

  

很多酒店管理者并没有看到、意识到员工的情绪成本，很多人就没有这个概念。

  

员工的情绪成本可以让酒店在不知不觉中失去客户。因为客人是敏感的，自尊心是脆弱的。五星级的大理石和水晶，也挽回不了自尊心受到的伤害。员工情绪的传导，一个指向客人，一个指向工作。指向客人，就会冷脸待客，冷语相向。再有涵养的客人，也不会再光顾啊。指向工作，就会该做的不做，不该做也做。

 

所以，酒店管理者是员工情绪的调节者、把控者。做有建设精神的管理者，做一个团队的向心力、凝聚者，不做破坏者。管理者要成为情绪管理的高手，情商的高手。

  

3、体制成本和机制成本：

  

体制往往决定机制。

  

大家熟悉的国营体制，比如超额的编制，人浮于事，效率低下;不以客人满意为中心而以领导满意为中心。人际互动损耗巨大。工作没有什么有效的机制。再规范的酒店管理制度在这里也会走样。

  

4、硬件成本：

  

硬件成本在酒店开业前期，就已经决定了。但，在运营期间，也会出现硬件成本的浪费。

  

比如，设备的保养，这种隐形成本也大量存在。设备在买回来投入运营、使用，保养就开始了。没有这个概念，设备的磨损造成的损害，往往不可逆转，不可修复。而有些正常的磨损，也会因为保养的及时、得当，会延长使用年限，减低酒店的成本支出。比如洗衣房设备，车辆，大型游乐设施，等等。

  

特别要提出的，大型游乐设施保养、维护不当而造成的安全隐患，会给酒店造成巨大的社会声誉的损害以及经济上的巨额损失。这种安全事故造成的成本支出，往往会给酒店以致命打击，甚至断送酒店。这样的例子比比皆是。

  

5、经营上的“机会成本”造成的隐形成本：

  

比如一家温泉酒店，营销部有大量会议客户要来，前期客户考察也温泉酒店设施设备也很满意;但是酒店管理方还没有把会议室装修出来，只是一个框架结构扔在那里。到手的会议客人接不到。

  

这与酒店预设的客人结构有极大关系。酒店把重点放在旅游团上了，忽视了会议客群。实际会议客群的单人消费额，要高于旅游团。这一块应该是酒店的利润来源。旅游团的利润贡献，不如会议客群。

  

这是符合“二八定律”的。